Özel Sektörde İç Denetimde Oyun Teorisi Kullanımı: Riskleri Öngörmek ve Kontrol Stratejilerini Optimize Etmek

Özel sektörde faaliyet gösteren şirketler, karmaşık iş süreçleri, çoklu paydaş etkileşimleri ve sürekli değişen bir piyasa ortamında varlıklarını sürdürmek zorundadır. Bu dinamik yapıda, risklerin etkin bir şekilde yönetilmesi ve kontrol mekanizmalarının optimize edilmesi kritik öneme sahiptir. İşte tam bu noktada, stratejik karar alma süreçlerini inceleyen bir disiplin olan oyun teorisi, iç denetimdeki etkileşimli durumları anlamamıza yardımcı olarak iç denetim alanında çalışanlar için değerli bir araç haline gelebilir.

İlk bakışta finansal denetim ile matematiksel bir teori olan oyun kuramı ayrı dünyalar gibi görünse de, ikisi de insanların çıkarlarını ve davranışlarını analiz etmekle ilgilidir. Bu yazıda, özel sektörde iç denetim uygulamalarında oyun teorisinin rolünü hem teorik hem de pratik yönleriyle ele alacağız.

İç denetim, bilgi asimetrisini azaltarak, yöneticilerin kendi çıkarlarına değil şirketin çıkarlarına uygun hareket etmesini sağlamayı hedefler. Bu ilişki, oyun teorisinin sunduğu çerçevede analiz edilerek daha etkili denetim stratejileri geliştirilebilir.

Teorik Çerçeve

Şirketler, oyun teorisinden ilham alarak daha öngörülebilir, güvene dayalı ve sürdürülebilir yönetim modelleri oluşturabilir. İç denetim profesyonelleri için bu yaklaşım, yalnızca denetim etkinliğini değil, kurumsal kültürü de olumlu yönde dönüştürme potansiyeli taşır. Teorik olarak karmaşık görünebilen bu yaklaşım, pratikte uygulanabilir örneklerle iç denetçilerin elini güçlendirebilir. Oyun teorisini benimseyerek şirketlere sağladıkları değeri önemli ölçüde artırabilir ve giderek karmaşıklaşan iş dünyasında daha güvenli bir yol haritası çizebilirler.

Oyun teorisi, birden fazla karar vericinin bulunduğu ve her birinin sonucunun diğerlerinin kararlarına bağlı olduğu durumları inceleyen bir yöntemdir. İç denetim bağlamında ise, şirket sahipleri ve yöneticiler arasındaki vekalet ilişkisi, bilgi asimetrisi ve çıkar çatışmaları oyun teorisi ile modellenebilir.

Pratik Uygulamalar

Oyun teorisi, iç denetçilerin riskleri daha derinlemesine anlamalarına, potansiyel hile ve suiistimalleri tahmin etmelerine ve daha etkili denetim stratejileri geliştirmelerine yardımcı olabilir. İşte bazı uygulama alanları:

1. Çıkar Çatışmalarının Çözümünde Oyun Teorisi

Örnek Uygulama – Bir Üretim Şirketinde Kalite Kontrol ve Üretim Hızı Çatışması: Türkiye’de faaliyet gösteren bir üretim şirketinde, kalite kontrol departmanı ile üretim departmanı arasında sıklıkla çıkar çatışmaları yaşanmaktadır. Üretim departmanı, belirlenen üretim hedeflerine ulaşmak ve maliyetleri düşürmek için üretim hızını maksimize etmeye odaklanırken, kalite kontrol departmanı ürün kalitesini en üst düzeyde tutmak için daha yavaş ve detaylı incelemeler talep etmektedir. Bu durum, zaman zaman üretimde aksaklıklara ve hedeflere ulaşmada zorluklara yol açmaktadır.

İç denetim, bu çıkar çatışmasını stratejik bir “oyun” olarak ele alabilir. Oyuncular burada üretim departmanı ve kalite kontrol departmanıdır. Üretim departmanının stratejisi, yüksek hızda üretim yapmak ve hedefleri tutturmaktır. Kalite kontrol departmanının stratejisi ise, her ürünü titizlikle incelemek ve hatalı ürün oranını sıfıra indirmektir. Her iki departmanın da “kazancı” farklıdır: üretim için yüksek üretim adedi ve düşük maliyet, kalite kontrol için ise yüksek müşteri memnuniyeti ve düşük iade oranı.

İç denetim, bu “oyunu” analiz etmek için oyun teorisi prensiplerini kullanabilir:

• Oyuncuların Motivasyonları: Her iki departmanın da kendi performans hedeflerine ulaşma ve başarılı görünme motivasyonu vardır.
• Olası Stratejiler: Üretim departmanı kalite kontrole daha az zaman ayırabilir veya bazı kontrolleri atlayabilir. Kalite kontrol departmanı ise üretim hızını yavaşlatacak kadar detaylı incelemeler yapabilir.
• Olası Sonuçlar: Düşük kalite ve yüksek iade oranları, üretim hedeflerine ulaşmada gecikmeler, artan maliyetler gibi olumsuz sonuçlar ortaya çıkabilir.

İç denetim, bu “oyunu” stratejik bir çerçevede analiz ederek şu çözümleri önerebilir:

• Şeffaf Süreçler: Her iki departmanın sorumluluklarını ve yetkilerini net bir şekilde tanımlayan, ortak kabul görmüş süreçler oluşturulması.
• Performansa Dayalı Ölçüm Kriterleri: Her iki departmanın performansını sadece kendi hedefleri üzerinden değil, şirketin genel hedefleriyle uyumlu, dengeli ölçüm kriterleriyle değerlendirilmesi. Örneğin, üretim hızı kadar kalite oranları ve müşteri geri bildirimleri de dikkate alınabilir.
• Ortak Hedefler ve Teşvikler: Her iki departmanın da ortak hedeflere ulaşması için teşvik edici sistemler tasarlanması. Örneğin, hem üretim hedeflerini tutturma hem de belirli bir kalite standardının üzerinde ürün çıkarma başarısına bağlı primler verilmesi.
• İletişim ve İş Birliği Mekanizmaları: Düzenli toplantılar ve bilgi paylaşımı platformları oluşturarak, iki departman arasındaki iletişimi ve iş birliğini güçlendirmek.

Bu örnekte olduğu gibi, iç denetim oyun teorisi prensiplerini kullanarak farklı departmanlar arasındaki çıkar çatışmalarını analiz edebilir ve uzun vadeli şirket çıkarlarını gözeten, sürdürülebilir çözümler geliştirebilir. Şeffaf süreçler ve dengeli performans ölçüm kriterleri, her iki tarafın da “kazancını” optimize eden ve şirketin genel başarısına katkıda bulunan bir “denge” oluşturulmasına yardımcı olabilir.

Bu kısımda ayrıca Mahkum (tutsak) ikilemi (açmazı) de çıkar çatışmasında kazan-kazan yani her iki tarafında da kazanabileceği bir çözüm yolu da olabileceğini gösteren teoreme de değinmekte fayda var.

Mahkum (Tutsak) İkilemi: Yukarıdaki görsel, meşhur “Mahkum İkilemi” oyununu örnek alarak iki tarafın çıkar çatışmasını göstermektedir. İki şüpheli, ayrı odalarda sorguya alınır ve itiraf edip etmeme konusunda karar verir. Sonuçlar tablosunda görüldüğü gibi, eğer ikisi de itiraf etmezse hafif cezalar alırlar (bu, her ikisi için de en iyi ortak sonuçtur). Ancak bireysel olarak her birinin, itiraf edip diğerinin susmasını sağlayarak ceza almadan kurtulma yönünde bir teşviği vardır. Bu güvensizlik ve karşı tarafın ne yapacağını bilememe durumu nedeniyle rasyonel iki oyuncu genellikle itiraf etmeyi (yani birbirini ele vermeyi) seçer ve sonunda ikisinin de daha kötü ceza aldığı bir durum ortaya çıkar . Mahkum ikilemi, taraflar arasındaki güven eksikliğinin iş birliğini nasıl engelleyebildiğini gösteren klasik bir örnektir. İş ortamındaki çıkar çatışmalarında da benzer dinamikler görülebilir: Taraflar kısa vadede kendi çıkarlarını maksimize etmeye çalışırken, uzun vadede aslında herkesin zarar göreceği bir sonuca yol açabilirler.

Oyun teorisinin sunduğu çözüm, bu tür durumlarda taraflar arasında iletişim ve güveni tesis etmektir. Tekrarlayan ilişkilerde (yani tarafların aynı ortamda tekrar tekrar karşı karşıya geleceği “oyunlarda”), güven oluştuğunda iş birliğine gitmek daha kolay hale gelir. İç denetim, burada arabulucu ve kolaylaştırıcı bir rol üstlenebilir.

2. Suistimalin Önlenmesinde Oyun Teorisi

Örnek Uygulama – Gıda Toptancılığında Kayıt Dışı Satışların Önlenmesi: Gıda sektöründe faaliyet gösteren bir toptancı firmada, dağıtım sürecinde bazı satış temsilcilerinin şirket kayıtlarına girmeyen ürün satışları yaparak elde ettikleri bedeli kendi zimmetlerine geçirdikleri tespit edilmiştir. Bu durum, şirketin gelir kaybına ve envanter yönetiminde sorunlara yol açmaktadır. İç denetim birimi, bu suistimal davranışını stratejik bir “oyun” olarak modelleyerek, suistimal riskini azaltmaya yönelik önlemler almıştır.

Bu “oyunda” yer alan temel oyuncular şunlardır:

• Oyuncu 1: Potansiyel Suistimalci Satış Temsilcisi: Amacı, kayıt dışı satış yaparak kişisel kazanç elde etmek. Stratejileri arasında ürünleri düşük fiyata kayıt dışı satmak, tahsilatı sisteme işlememek ve elde ettiği nakdi zimmetine geçirmek yer alabilir. Başarılı olursa “kazancı” kişisel maddi çıkar olacaktır. Yakalanırsa “kaybı” iş kaybı, itibar zedelenmesi ve yasal süreçler olabilir.
• Oyuncu 2: İç Denetim ve Kontrol Mekanizmaları: Amacı, suistimali önlemek veya tespit etmek. Stratejileri arasında düzenli envanter kontrolleri, müşteri mutabakatları, satış kayıtlarının analizi ve habersiz denetimler yer alabilir. Başarılı olursa “kazancı” şirketin mali kayıplarının önlenmesi ve güvenilirliğin artmasıdır. Başarısız olursa “kaybı” suistimalin devam etmesi ve şirketin zarar görmesidir.
• Oyuncu 3: Dürüst Çalışanlar: Amacı, işlerini dürüst bir şekilde yapmak ve şirketin çıkarlarını korumak. Stratejileri arasında kurallara uymak, şüpheli durumları bildirmek ve doğru davranışlar sergilemek yer alır. “Kazançları” iş güvenliği, itibar ve potansiyel ödüller olabilir.

İç Denetim Birimi, bu “oyunu” analiz ederek aşağıdaki stratejileri uygulamıştır:

• Habersiz Denetim Sıklığının Artırılması (Oyun Teorisi Stratejisi): Suistimalci satış temsilcilerinin yakalanma olasılığını artırarak, kayıt dışı satış yapmanın beklenen “maliyetini” yükseltmek amaçlanmıştır. Habersiz denetimler, suistimalcilerin ne zaman ve nerede denetleneceklerini tahmin etmelerini zorlaştırır.
• Dürüst Çalışanlara Prim Verilmesi (Teşvik Mekanizması): Dürüst davranışları ödüllendirerek, çalışanların doğru stratejiyi benimsemelerinin “kazancını” artırmak hedeflenmiştir. Bu, sadece suistimali önlemeye yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda etik bir kurum kültürünün oluşmasına da katkı sağlar. Dürüst çalışanlara verilen primler, onların şirketin çıkarlarını koruma motivasyonunu güçlendirir.

Oyun teorisi perspektifinden bakıldığında, iç denetimin bu müdahaleleri, potansiyel suistimalcilerin “oyununu” değiştirme amacını taşır. Yakalanma riskinin artması ve dürüst davranışın ödüllendirilmesi, rasyonel bir suistimalcinin kayıt dışı satış yapma olasılığını azaltabilir. Bu örnek, iç denetimin sadece tespit odaklı değil, aynı zamanda önleyici ve caydırıcı stratejiler geliştirmede oyun teorisinin nasıl kullanılabileceğini göstermektedir. Doğru teşvikler ve artırılmış denetim sıklığı gibi hamlelerle, şirketin uzun vadeli çıkarları korunabilir ve etik dışı davranışların önüne geçilebilir.

3. Performans Odaklı Teşviklerin Optimizasyonu: Oyun Teorisi ile Daha Sağlıklı Bir Denge

Örnek Uygulama – Perakende Zincirinde Hatalı Teşviklerin Düzeltilmesi: Bir perakende zincirinde, mağaza müdürlerinin performans değerlendirmesi ve buna bağlı teşvik sistemi, ağırlıklı olarak yıl sonu satış hedeflerini tutturmaya odaklanmıştır. Bu durum, bazı mağaza müdürlerinin kısa vadeli hedeflere ulaşmak adına, stok fazlası olan ve satışı zor ürünleri “şirket içi tüketim” adı altında faturalandırarak sistemden düşmelerine yol açmıştır. Bu uygulama, gerçek satışları şişirerek hedeflere ulaşmayı kolaylaştırmış ancak şirketin stok yönetimi etkinliğini bozmuş, maliyetleri artırmış ve uzun vadeli karlılığını olumsuz etkilemiştir. İç denetim birimi, bu durumu stratejik bir “oyun” olarak modelleyerek, teşvik sistemini şirketin uzun vadeli çıkarlarına hizmet edecek şekilde yeniden yapılandırmıştır.

Bu “oyunda” yer alan temel oyuncular şunlardır:

• Oyuncu 1: Mağaza Müdürleri: Amacı, belirlenen performans hedeflerine ulaşarak teşviklerden faydalanmak. Eski teşvik sisteminde stratejileri, sadece satış miktarını artırmaya odaklanmak ve stok fazlası ürünleri “şirket içi tüketim” gibi yollarla sistemden düşürmekti. Yeni sistemde stratejileri, satış miktarının yanı sıra stok yönetimi kalitesini ve ürün iade oranını da optimize etmek zorunda kalacaklardır.
• Oyuncu 2: Şirket Yönetimi (Teşvik Sistemi Tasarımcısı): Amacı, mağaza müdürlerini şirketin genel hedefleri doğrultusunda hareket etmeye teşvik etmek. Eski teşvik sistemi, istenmeyen davranışlara yol açtığı için yeniden yapılandırılmıştır. Yeni sistemin amacı, sadece kısa vadeli satışları değil, uzun vadeli sürdürülebilir başarıyı teşvik etmektir.
• Oyuncu 3: İç Denetim: Amacı, teşvik sistemlerinin etkinliğini değerlendirmek ve şirketin çıkarlarına aykırı davranışları tespit ederek iyileştirme önerilerinde bulunmak. Bu örnekte, iç denetim mevcut teşvik sisteminin yarattığı “oyunu” analiz ederek, şirketin uzun vadeli çıkarlarına zarar veren stratejileri ortaya çıkarmıştır.

İç denetim birimi, bu “oyunu” analiz ederek teşvik sistemini şu şekilde yeniden yapılandırmıştır:

• Çok Boyutlu Performans Değerlendirmesi (Oyun Teorisi Stratejisi): Teşvik sistemi sadece satış miktarına değil, aynı zamanda stok yönetimi kalitesine (stok devir hızı, düşük fire oranı) ve ürün iade oranına da bağlanmıştır. Bu, mağaza müdürlerinin sadece kısa vadeli satış hedeflerine odaklanmak yerine, şirketin genel verimliliğini ve müşteri memnuniyetini de gözetmelerini teşvik eder.
• Dengeli Kazanç Yapısı (Teşvik Mekanizması): Yeni teşvik sistemi, sadece yüksek satış yapanları değil, aynı zamanda iyi stok yönetimi ve düşük iade oranları sağlayan mağaza müdürlerini de ödüllendirerek, farklı performans alanlarında başarılı olanların da “kazanmasını” sağlar. Bu, mağaza müdürlerinin sadece bir alana odaklanmak yerine, şirketin bütünsel başarısına katkıda bulunmalarını teşvik eder.

Oyun teorisi perspektifinden bakıldığında, iç denetimin bu müdahalesi, mağaza müdürlerinin “oyununu” değiştirme amacını taşır. Sadece satış odaklı bir teşvik sisteminden, şirketin uzun vadeli çıkarlarını destekleyen çok boyutlu bir teşvik sistemine geçiş, mağaza müdürlerinin rasyonel kararlarını etkileyerek istenmeyen davranışların azalmasına ve şirketin genel performansının iyileşmesine katkıda bulunur. Bu örnek, teşvik sistemlerinin tasarımında oyun teorisinin nasıl kullanılarak, şirketin uzun vadeli çıkarlarına hizmet eden bir “denge” kurulabileceğini göstermektedir.

4. İş Süreçlerinin Optimizasyonu:

Birçok iş süreci, farklı departmanlar veya bireyler arasında etkileşimleri içerir. Bu tür etkileşimler, ideal olmayan stratejik kararların ortaya çıkmasına yol açabilir. Oyun teorisi, bu etkileşimleri analiz ederek süreçteki tıkanıklıkları, verimsizlikleri ve potansiyel çatışmaları ortaya çıkarabilir. Denetçiler, süreç iyileştirmeleri için öneriler geliştirirken, farklı paydaşların çıkarlarını ve davranışlarını dikkate alabilirler.

Oyun Teorisinin Getirdiği Avantajlar

• Proaktif Yaklaşım: Oyun teorisi, denetçilere olaylar gerçekleştikten sonra değil, potansiyel riskler ortaya çıkmadan önce harekete geçme fırsatı sunar. Olası senaryoları ve stratejik etkileşimleri tahmin ederek, riskleri önceden belirleyebilir ve önleyici kontroller geliştirebilirler.
• Daha Kapsamlı Risk Değerlendirmesi: İnsan davranışlarının ve stratejik etkileşimlerin karmaşıklığını modelleyerek, oyun teorisi risk değerlendirmelerine yeni bir boyut katar. Sadece finansal veya operasyonel risklere değil, aynı zamanda insan faktöründen kaynaklanan risklere de odaklanmayı sağlar.
• Kanıta Dayalı Karar Alma: Oyun teorisi, denetim stratejilerini ve kontrol tasarımlarını matematiksel modellere ve verilere dayandırır. Bu, denetim kararlarının daha nesnel ve rasyonel olmasını sağlar.
• Geliştirilmiş Denetim Etkinliği: Oyun teorisi, denetim kaynaklarının daha verimli kullanılmasına ve denetim faaliyetlerinin hedefe yönelik olmasına yardımcı olur. Bu da genel denetim etkinliğini artırır.

Sonuç

Oyun teorisi, iç denetimin stratejik düşünme kapasitesini artırarak, çıkar çatışmalarının yönetimi, suistimalin önlenmesi ve teşvik sistemlerinin tasarımı gibi kritik alanlarda yol gösterici olabilir. Biz İç Denetim alanında çalışanlar için ise bu yaklaşım, yalnızca denetim etkinliğini değil, kurumsal kültürü de olumlu yönde dönüştürme potansiyeli taşır. Giderek karmaşıklaşan iş dünyasında şirketlere daha güvenli bir yol haritası çizmek ve sunduğumuz değeri artırmak için oyun teorisi vazgeçilmez bir araçtır.